Business Engineering Group | Главная страница Бизнес Инжиниринг Групп | Главная страница Написать письмо Написать письмо Карта сервера Карта сайта
Бизнес Инжиниринг Групп
ЧаВо Форум Контакты Прайс
ЧаВо
Форум
Контакты
Прайс
О фирме
Консалтинг
Обучение
Инструменты
Клиенты
е-Государство
Теория
Публикации
Методология бизнес-инжиниринга

Стратегия

Структуры

Процессы

Персонал

Финансы

Логистика

Маркетинг

Менеджмент качества

Менеджмент знаний

Информационные технологии

Библиотека избранных статей по менеджменту

Краткий словарь терминов современного менеджмента

Задайте нам вопрос

Имя:

Компания:

Телефон:

E-mail:

Вопрос:
Введите число на рисунке:
Ближайшие семинары
Модель ОРГ-Мастера - язык, на котором менеджеры могут обсудить свое видение бизнеса от идеи до процессов. Узнайте о новейших технологиях бизнес-моделирования на семинарах «Бизнес Инжиниринг Групп»
подробнее подробнее...
Главная | Публикации | БИГ-СПб | Методология бизнес-инжиниринга

Современный начальник должен быть постоянно готов к стриптизу 

Как повысить конкурентоспособности компании? Где найти резервы для усиления эффективности менеджмента? Каким требованиям должны отвечать современные технологии управления бизнесом?

На эти и другие вопросы мы попросили ответить проводившего в Барнауле семинар «Структуризация и управление организационным развитием» президента Санкт-Петербургского консультационно-методического центра «Бизнес-Инжиниринг» Семена Горелика.

О новых технологиях управления

- Наша экономика сейчас вступила в период стабильности, нет дефицита, рынком правит не продавец, а покупатель. Следствием этого становится обострение конкурентной борьбы за потребителя, который все меньше готов платить за «кота в мешке» и требует качественного удовлетворения своих потребностей. Компании оказались к этому по разным причинам не готовы.

- Как это проявляется?

- Приведу в пример нашу компанию. Изначально наш бизнес строился на поставке отдельных программных продуктов поддержки коммерческой деятельности в области учета, экономики, права. Да, была реализация. Потребители получали от нас достаточно совершенный инструментарий. Но радость от финансовых отчетов переживали только один раз в процессе внедрения программы. Эффективно использовать огромные возможности программы они не могли. Причина заключалась в том, что у Заказчика не был налажен регулярный сбор первичной финансовой информации, а также отсутствовал механизм принятия управленческих решений на основе анализа получаемых данных. Это приводило к гибели «благого начинания» внедрить современные методы управления.

Получалось так, что наша компания программы не продавала, а сбывала. Не внедряла, а отгружала.

Со временем мы поняли, что проблемы Заказчика (независимо от того осознает он это или нет) в первую очередь связаны с профессиональной постановкой контура управления, а лишь потом с его компьютеризацией. Только последовательно решая обе эти задачи можно добиться повышения эффективности управления. Тогда Заказчики станут обращаться к нам снова и снова. Более того, станут приводить за собой других.

Жизнеспособна только такая схема: «я сбыл - он купил - улучшил свой бизнес- получил дополнительную прибыль - компенсировал свои затраты и мой доход».

Три идеала, к которым нужно стремиться

- Какие ключевые требования предъявляются к коммерческой структуре?

- Из общепризнанных ценностей можно выделить три: прозрачность предприятия, его предсказуемость и воспроизводимость. Прозрачность дает возможность совершить быстрый маневр ресурсами и приспособиться к быстро меняющемуся рынку. Предсказуемость – это залог поступательного движения компании к заданной цели. Проблема воспроизводимости бизнеса требует более детального пояснения. Допустим, в компании имеется высокодоходный бизнес. Возникает естественное желание развить успех за счет организации по образу и подобию аналогичной деятельности в других регионах. Но это, как правило, не получается. Почему? Потому что бизнес материнской компании, которая принята за эталон, не формализован и документально не описан. Процедуры управления не отлажены, регламенты взаимодействия отсутствуют. Все держится на интуиции людей, которые за много лет научились понимать друг друга с полуслова. Но быстро создать вторую такую команду не возможно. Компания в этом случае становится заложником собственного персонала, возможность тиражирования бизнеса у нее отсутствует.

- Вы нарисовали своего рода три идеала, к которым нужно стремиться. Но для этого необходима методология.

- В качестве таковой мы предлагаем бизнес-инжиниринг – технологию управления основанную на формальном, точном, полном и всестороннем описании компании как открытой системы. Это достигается, с одной стороны, путем описания модели взаимодействия компании с внешней средой, а с другой - за счет построения системы информационных моделей самой компании (организационно-функциональной, финансовой, процессной и т.д.). Такой подход не только обеспечивает верный выбор направлений коммерческой деятельности, в которых можно максимально использовать сильные стороны компании. Собственно бизнес- модель компании является инструментом управления изменениями, обеспечивает ее организационное развитие. Быстрая и точная реакция на изменение рыночной конъюнктуры – это залог высокой конкурентоспособности компании.

- Но как из множества новых задач, которые встают перед компанией, выделить те, с решения которых нужно начать?

- Бизнес — вещь прагматичная - важен не процесс, а результат. Мы должны признать, что не только предприятие в целом исповедует философию доходности, но и каждый участник становится все больше бизнесменом и его все больше интересует, как оценивается его личный вклад в общий доход предприятия. Современные методы управления персоналом связаны с мотивацией на конечный результат, на бизнес-успех.

Внедрить систему мотивации можно через коэффициенты индивидуального вознаграждения. Какой процент нужно платить агенту, который принес доход? Для этого важно понять, сколько фирма тратит на его рекламную поддержку, на его рабочее место, чтобы этот его доход появился. Эффективное управление персоналом невозможно, если нет бюджетирования, которое позволяет достаточно точно разнести доходы и расходы по отдельным подразделениям, чтобы точно сказать, кто же сколько приносит прибыли. В свою очередь финансовое управление невозможно, если непонятно, кто за что отвечает.

Таким образом, все компоненты менеджмента тесно взаимосвязаны. Внести ясность в этот «клубок» как раз и помогает бизнес-модель предприятия. Начинать ее построение необходимо с построения «скелета» компании – ее организационно-функциональной модели. 

Технологии для мужественных людей

- Как встречали ваши технологии внутри компаний, с которыми вы работали?

- Это сложный вопрос. Потому что бизнес инжиниринг – технология для мужественных людей. Прозрачность бизнеса высвечивает как сильные, так и слабые управленческие решения менеджеров, достижения и неудачи отдельных подразделений и исполнителей. Это все равно как «думать вслух». В определенном смысле, это управленческий стриптиз.

Скажем, слабый финансовый директор – плохо образован, не готов к риску, использует мало инструментов, которые могут приносить прямой доход, всего боится. И его значимость в компании заключается в том, что всю финансовую отчетность он «подмял» под себя и сидит над ней как паук. Компания как-то живет, но за счет чего, никто, и он сам в том числе, не понимает. Чем компания «темнее» тем значимость такого паука выше. Он будет с прозрачностью отчаянно бороться.

Однако чтобы выздороветь, нужно сдать анализы, поставить диагноз и, если необходимо, решиться на операцию. Первый шаг к оздоровлению компании должен сделать ее руководитель.

- Но есть масса причин, по которым прозрачность сегодня невыгодна, если не опасна. Насколько вам трудно продвигать свою технологию? Какой последний аргумент вы приберегаете для самых стойких скептиков?

- Да, продвигать трудно — люди боятся яркого света. Но мы должны понять, что этому нет альтернативы. Если мы хотим стать страной с рыночной ориентацией, у нас не остается иного выхода, как пойти путями уже освоенными цивилизованным миром.

Фактически у многих российских компаний небольшой запас прочности. Они все еще живут на исключительно высокой рентабельности не очень насыщенных рынков, выгодных нишах, доставшихся им чудом, полукриминальных коррумпированных связях. И в такой комфортной среде можно позволить себе неточные решения, потому что все перекрывается сверхприбылью. Однако в условиях рыночной экономики это не может продолжаться долго. Но как только вместо рентабельности в 200% станут нормальные (как во всем мире) 20-40%, управлять станет очень трудно.

Зачем на Оби весло? Течение и так вынесет. А если бурный поток шириной в два метра – потребуется очень высокое искусство управления, чтобы тебя не выкинуло на берег. Тем более что число желающих поплавать постоянно растет.

Беседу вел Владимир Меркулов 

Ждем ваших звонков:
+7 (812) 6703162
191015, Россия, Санкт-Петербург,
Фуражный пер., д.3
© 1999-2019 Бизнес Инжиниринг Групп
Написать письмо в службу поддержки сайта Бизнес Инжиниринг Групп
admin@bigc.ru www.bigc.ru  
  Рейтинг@Mail.ru
Главная Новости Контакты Поиск Персональный раздел
© 2006-2007 Разработка сайта - компания Lenvendo Работает на “1С-Битрикс: Управление сайтом”